OKR - Objectives and Key Results é um framework que facilita o desenho de metas sempre focando em métricas de sucesso que geram desafios.
Porque o OKR vem sendo adotado pela maioria das empresas? A resposta é simples, porque os métodos tradicionais, sobretudo aqueles baseados em metas SMART, não atendem mais a capacidade que as equipes devem ter de criar e determinar a velocidade consistente que é necessária.
Com OKR o alinhamento estratégico é maior, proporcionando uma visão única onde todos querem chegar e facilita a definição de prioridades com foco.
O OKR se espalhou por diversas empresas no Vale do Silício depois que a Intel, através de seu CEO Andy Grove, ter desenhado a metodologia. Hoje as maiores empresas do mundo, de todos os segmentos, utilizam OKR como base de geração de valor para atingirem seus objetivos e alinharem estratégias.
Consideramos uma boa forma de estruturar os OKRs quando pensamos:
Os objetivos qualificam o que queremos atingir.
O que você deseja, deve ser inspirador, curto, concreto e deve deixar claro o que quer atingir para qualquer pessoa.
Key Results são as métricas de sucesso que provam que seu objetivo será alcançado. Cada objetivo possui no mínimo 2 e no máximo 5 Key Results. Busque focar em até 5 Key Results que já é o suficiente para provar o objetivo. Mais que 5 pode não ser necessário ou não trazer para a equipe foco.
Uma das características mais fascinantes do OKR é a cadência. Uma consideração importante é não deixar que os OKRs tenham cadências muito longas para não prejudicar o acompanhamento.
Lembro de ler um artigo sobre o Spotify comentando do ritmo que colocaram no início quando implantaram. Para os OKRs Estratégicos, os OKRs foram estabelecidos pensando em 6 meses. Já para os OKRs de equipes dimensionaram 6 semanas, ou seja, em 6 meses as equipes teriam 4 ciclos distintos de OKRs. Específicos e muito focados nas métricas.
Para as empresas que estão iniciando o processo, normalmente adotamos o ritmo de 12 meses e trimestral, ou seja, OKR Estratégicos construídos para 12 meses (traduzindo o Planejamento Estratégico) e trimestral para equipes.
Em um ano, 4 ciclos de três meses cada. Esse modelo inicialmente é melhor aceito para empresas que saem de ciclos longos e já nesse formato possuem o desafio de desenhar OKRs em ciclos menores para as equipes.
Outro ponto importante é considerar uma unificação dos ciclos na organização, deixando a cadência mais livre para as equipes estabelecerem conforme o processo vai se tornando mais maduro dentro da empresa.
Como regra geral, ciclos menores encaixam muito bem para empresas com uma intensidade alta de mudança. Se esse for o seu caso busque simplificar os processos de acompanhamento e gestão para que não seja tão moroso as reuniões já que terá que fazer com mais intensidades mudanças de OKR.
A evolução do processo, normalmente bem observada pelo OKR Master (pessoa escolhida pela empresa para centralizar o ponto focal do OKR), deve ser dada somente quando houver maturidade no processo de aprendizagem da empresa.
Uma das primeiras coisas que vale uma mudança, é se as áreas de negócio terão a possibilidade de adaptar ritmos distintos e adequados à necessidade de cada área. Por exemplo, uma área de produto pode ter uma cadência trimestral e a área de vendas um ritmo mensal de estabelecer OKRs.
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