NOSSO MODELO MENTAL

Quando inicio uma construção de OKR nas empresas, é natural as pessoas começarem as discussões pelas iniciativas que elas pretendem entregar. Poucas delas têm facilidade de atrelar essas iniciativas aos resultados estratégicos e a minoria consegue responder com clareza os por quês de buscarem esses resultados em primeiro lugar.

Simon Sinek explica em sua teoria do Golden Circle que nosso modelo mental de fato se comunica de fora para dentro, ou seja, sabemos explicar o que fazemos, mas temos dificuldade de dizer o por quê estamos fazendo o que fazemos.

Simon ainda cita que as empresas deveriam se comunicar de maneira inversa, ou seja, de dentro para fora. Representado pela imagem acima, a sua teoria consiste em:

1. Why (Por quê): Pouquíssimas empresas sabem explicar o por quê elas fazem o que fazem, suas crenças e por que elas existem.
2. How (Como): Parte das empresas sabe explicar como elas fazem o que fazem;
3. What (O que): 100% das empresas sabem comunicar o que elas fazem;

Ao sugerir que as empresas iniciem sua comunicação pelo por quê, Simon reforça que, biologicamente, estamos trabalhando com a parte do cérebro humano que determina nossos comportamentos, conseguindo o que muitas organizações e líderes mais desejam: inspirar pessoas, sejam colaboradores ou clientes.

SERÁ ISSO MESMO?

Durante as discussões de construção de OKR, geralmente utilizo um exemplo simples do nosso dia a dia:

EMAGRECER É UM OBJETIVO OU UM RESULTADO CHAVE (KR)?

Na maioria das vezes, a resposta que recebo é “objetivo”. Quando questiono por quê as pessoas querem emagrecer e o que as faz irem todos os dias à academia, fazer dieta ou se esforçar para perder alguns “quilinhos”, surgem pontos, como:

• Ter uma saúde física ideal
• Melhorar a autoestima
• Ter um corpo sarado

E em outros casos, de forma criativa e sincera:

• Conseguir amarrar os sapatos
• Arrumar um(a) namorado(a)
• Me sentir mais à vontade na praia

 Notem que quando fazemos o exercício de encontrar um objetivo (por que), mudamos completamente a forma de comunicação, trabalhando a parte do cérebro que estimula os comportamentos. Quando esse objetivo não é tão claro, tendenciamos a abandonar tudo isso pelo simples fato do cérebro se questionar os reais motivos de tanto esforço e pouco resultado – pelo menos a curto prazo.

CONSTRUINDO OKRs COM A VISÃO GOLDEN CIRCLE

Para trabalhar com a parte do cérebro que estimula os nossos comportamentos, crenças e valores, Simon recomenda doutrinar nosso modelo mental da seguinte forma:

• Ter clareza do por quê (Why).
• Ter disciplina do como (How).
• Ter consistência do que faremos (what).

Dessa maneira, faremos a conexão dos por quês com as nossas iniciativas, que são meios para se atingir aquele objetivo. Não por acaso, iniciamos a construção dos OKRs pelo objetivo, seguido dos KRs (definindo as métricas que provam que estamos no caminho certo) e só no final pensamos nas iniciativas que faremos para chegar lá.

Voltando à discussão de emagrecer, vejam como ficaria o desafio de emagrecer em dois objetivos diferentes:

EXEMPLO 1:

Objetivo: Conseguir amarrar os meus sapatos

• KR 1: Emagrecer de 85 kg para 80 kg
• KR 2: Diminuir o meu percentual de gordura de 27% para 22%
• KR 3: Reduzir o tamanho da minha cintura de 110 cm para 100 cm

EXEMPLO 2:

Objetivo: Melhorar meu desempenho nas corridas

• KR 1: Diminuir o meu pace médio de 5 para 4,20 min/km
• KR 2: Emagrecer de 73 para 70 kg
• KR 3: Aumentar meu VO2 máximo de 50 para 65 mL/kg/min

Em ambos os OKRs, temos o KR de emagrecer, porém quando mudamos o objetivo, o contexto também muda. Se os por quês mudam – pasmem – o valor dos KRs também vão mudar.

Agora, vamos imaginar num ambiente corporativo. Quando determinamos metas para as pessoas nas empresas e comunicamos o que temos que bater de resultado (meta) sem explicar os por quês, a tendência é que ninguém se sentirá inspirado para fazer aquilo, que não seja pelo salário no final do mês (motivação extrínseca). Mas, se explicarmos primeiro o motivo para depois traçarmos, juntos, as métricas de valor, teremos pessoas que se conectarão melhor com o propósito de se fazer aquilo, tendenciando a atingir resultados muito mais sustentáveis e genuínos (motivação intrínseca).

TÁ, MAS E AS INICIATIVAS?

Com o objetivo criado e os KRs definidos, podemos pensar em iniciativas para ambos os exemplos. No 1º caso, possibilidades seriam diminuir o consumo de açúcar ou iniciar os exercícios físicos. Já no exemplo 2, aumentar a frequência dos treinamentos ou contratar um personal trainer podem ser ótimas opções.

Tenha em mente que as iniciativas são possibilidades que podem ou não nos ajudar a chegar nos nossos resultados chave e objetivo. Se uma iniciativa não estiver surtindo o efeito esperado, temos que encontrar outras alternativas.  Se somente cortar o açúcar não está me ajudando a ter uma saúde melhor, vou cortar também a cerveja e começar a praticar esportes.

É natural que o nosso modelo mental comece pelas soluções (iniciativas). Quando isso acontecer, provoque a reflexão do por quê queremos implantar essas soluções e, muito provavelmente, vocês chegarão no objetivo mais rapidamente.

Resumindo, comunique primeiro o seu por quê, defina os seus KRs e construa as suas iniciativas para que você atinja os seus objetivos com mais motivação, seja na vida pessoal ou profissional.

Se começarmos com as perguntas erradas, se não compreendermos a causa, então até as respostas certas acabarão nos levando na direção errada, cedo ou tarde. Simon Sinek.

Autor: Luiz Corandin

___________________________________________________________

Da série
ERA UMA VEZ, OS EFEITOS DO OKR

Como o OKR ajudou a SKF América Latina a fortalecer sua cultura ágil   

“Com o OKR, ficou muito mais fácil promover a transparência na gestão SKF América Latina. Os objetivos estão no sistema para alinhamento de todos. Saber a direção, torna o caminho mais fácil e rápido”.  

Gustavo Larrubia, OKR Master Global e CHRO Latam

APRESENTAÇÃO DO CASO
O objeto de estudo é a implementação do OKR na SKF América Latina (LAM), no segundo semestre de 2020. 

A SKF cresceu em toda a América Latina em 2020. Foi consenso, na gestão de todos os negócios da organização, que o crescimento ocorreu devido ao forte alinhamento da equipe (não silos), fortalecido com a adoção do OKR.

A implementação teve início em junho de 2020, em sete países simultaneamente - Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México, Peru, Uruguai -, envolvendo um staff de 850 pessoas.

Três pontos definiram a construção do OKR na SKF, nesta ordem: conceito, alinhamento e estratégia, para garantir preparo e total unidade do time – metas trimestrais com foco nos objetivos estratégicos do ano. Ao final deste ciclo, definido como piloto, a visão da organização foi unânime: ganhos de empoderamento e engajamento dos colaboradores, tornando o trabalho muito mais fluido.

======

Como a SKF chegou à solução de três letras (OKR) para gestão na América Latina

Tudo começou com um incômodo. O diretor de Gestão Capital Humano no Brasil e LAM, Gustavo Larrubia, estava insatisfeito com o ritmo lento da gestão de performance, que destoava da forma ágil de atuação da SKF.  Foi atrás de respostas. No Vale do Silício, ouviu uníssono: OKR. No Brasil, o livro ‘Avalie o que importa’ (John Doerr) foi um verdadeiro guia e, com o apoio da OKR Matrix - empresa com autoridade na implementação de OKRs - estavam prontos para dar início à construção de uma nova história na SKF.

O cenário encontrado para implementação do OKR

Desde 2015, quando Claudinei Reche assumiu a presidência SKF LAM, a organização já atuava com cinco grandes prioridades no ano, na tentativa de organizar o emaranhado de coisas decorrentes de uma empresa que foi crescendo com silos. Entretanto, os resultados de gestão precisavam ser aprimorados. As equipes estavam trabalhando no operacional para sustentar o momento presente, e a visão de futuro estabelecida não atingia todos os níveis da organização. 

Era preciso compartilhar as aspirações da organização de forma clara e transparente, para que cada colaborador pudesse entender o significado e impacto de seu papel no alcance dos resultados estratégicos. 

O OKR tornou todo esse desafio facilmente perceptível e tudo se transformou. E se transformou porque a solução OKR define o que vai acontecer em cada etapa, dando confiança e segurança na condução de todo o processo e isso empodera as pessoas.

O modelo OKR ajudou a SKF LAM a ter mais foco e alinhamento.

Desafios x Estratégia 
Um dos grandes segredos do OKR está no alinhamento com a cultura e valores da nossa organização ao estabelecer metas e resultados.

OKR é uma cultura.

Na SKF LAM, os desafios foram definidos em duas frentes.

Construir os OKRs como a vida deveria ser. Olhar para as iniciativas estratégicas da organização e ver como isso pode acontecer na prática.

E, depois, treinar, treinar e treinar até as pessoas deixarem de pensar na tarefa, e pensar nos resultados-chave e os objetivos para atingi-los. As pessoas se sentem muito sobrecarregadas, porque fazem muitas tarefas que não refletem os objetivos da organização. Quando o OKR alinha os objetivos estratégicos, coloca todo o time olhando para a mesma direção.

“As pessoas têm dificuldade de criar objetivos de KR; ter o pensamento estruturado para pensar na atividade focada no objetivo, e o OKR ajudou a estruturar isso”, ponderou Gustavo.

Adotar uma plataforma amigável foi um item importante para contribuir com a credibilidade e adesão das pessoas. Entretanto, o fator decisivo de sucesso foi a estratégia de implementação. 

Respeitar a cultura e construir junto, abriu um canal de confiança e pertencimento, o que favoreceu a utilização do método de forma segura.

“É uma mudança organizacional bastante madura, que permite que as pessoas se apropriem, de fato, de seus atos e sintam orgulho de suas entregas. É o ‘senso de dono’ na prática”, reconheceu Claudinei, CEO Brasil e LAM. (marcação/sugestão).

Cerca de 850 colaboradores do staff da SKF LAM foram treinados exaustivamente na solução OKR. Foram adotados os ‘OKR Masters’, colaboradores treinados para serem o ponto-focal (80 colaboradores de diversas áreas e países). 

Ter implantado o OKR no cenário de pandemia e adoção do trabalho remoto ajudou, e muito, o treinamento dos usuários em diferentes países.

O treinamento envolveu teoria e muita prática OKR, o que foi bastante estratégico. “Era necessário entregar a solução OKR na mão dos usuários e deixá-los “brincar” com os poderes do OKR. Sentir, na prática, como cada um poderia contribuir”, revelou Gustavo. 

Execução da estratégia
OKR é o elo entre a estratégia e as pessoas; entre o resultado e o engajamento.

Os OKRs foram construídos com base na estrutura de áreas-foco que dão a direção estratégica para o Grupo SKF, no período 2020-2025.

São elas:

. Novos Modelos de Negócio (inclui Cleantech)

. Vendas Digitais 

. Inovação

. Trabalho do Futuro

. Classe Mundial de Manufatura

Foram criados cinco objetivos aspiracionais (Aspirational OKRs) e dois operacionais (Operational OKRs), para suportar os aspiracionais.

. Objetivos aspiracionais: olham para o futuro a fim de tornar o negócio sustentável; participam equipes que constroem o produto (Product OKR). 

. Objetivos operacionais: foco no dia a dia, – volume de venda, margem, entre outros indicadores financeiros; participam equipes cujo foco principal é o crescimento (Growth OKR). 

. Participação de mercado com lucratividade

. Gestão de fluxo de caixa

O modelo de gestão OKR em ciclos curtos, baseado em resultados, ofereceu maior grau de decisão descentralizada.