NUESTRO MODELO MENTAL

Cuando empiezo a construir un OKR en las empresas, es natural que las personas comiencen a discutir las iniciativas que pretenden ofrecer. A pocos de ellos les resulta fácil vincular estas iniciativas a resultados estratégicos y la minoría puede responder claramente a las razones para buscar estos resultados en primer lugar.

Simon Sinek explica en su teoría del Círculo Dorado que nuestro modelo mental en realidad se comunica de afuera hacia adentro, es decir, sabemos explicar lo que hacemos, pero nos cuesta decir por qué lo hacemos.

Simon también menciona que las empresas deben comunicarse a la inversa, es decir, de adentro hacia afuera. Representada por la imagen de arriba, su teoría consiste en:

1. Por qué: Muy pocas empresas pueden explicar por qué hacen lo que hacen, sus creencias y por qué existen.
2. Cómo: Algunas empresas saben cómo explicar cómo hacen lo que hacen;
3. Qué: el 100% de las empresas saben comunicar lo que hacen;

Al sugerir que las empresas comiencen a comunicarse con el por qué, Simon refuerza que, biológicamente, estamos trabajando con la parte del cerebro humano que determina nuestros comportamientos, logrando lo que muchas organizaciones y líderes más desean: inspirar a las personas, ya sean empleados o clientes.

¿SERÁ LO MISMO?

Durante las discusiones sobre la construcción de OKR, generalmente uso un ejemplo simple de nuestra vida diaria:

¿ES LA PÉRDIDA DE PESO UNA META O UN RESULTADO CLAVE (KR)?

La mayoría de las veces, la respuesta que obtengo es "objetivo". Cuando cuestiono por qué la gente quiere perder peso y qué los hace ir al gimnasio todos los días, ponerse a dieta o tratar de perder algunas “patadas”, surgen puntos como:

• Tener una salud física óptima
• Mejorar la autoestima
• Tener un cuerpo tonificado

Y en otros casos, creativa y sinceramente:

• llegar a atarse los zapatos
• Encontrar un novio
• Sentirse más cómodo en la playa

Fíjate que cuando hacemos el ejercicio de encontrar un objetivo (por qué), cambiamos por completo la forma en que nos comunicamos, trabajando la parte del cerebro que estimula las conductas. Cuando este objetivo no está tan claro, tendemos a abandonar todo esto por la sencilla razón de que el cerebro se pregunta las verdaderas razones de tanto esfuerzo y poco resultado, al menos a corto plazo.

CONSTRUYENDO OKR CON LA VISIÓN DEL CÍRCULO DORADO
Para trabajar con la parte del cerebro que impulsa nuestros comportamientos, creencias y valores, Simon recomienda adoctrinar nuestro modelo mental de la siguiente manera:

• Tener claridad del por qué.
• Tener disciplina de cómo (Cómo).
• Tener coherencia de lo que haremos (qué).

De esta forma, conectaremos los porqués con nuestras iniciativas, que son medios para lograr ese objetivo. No es casualidad que comenzamos construyendo los OKRs por el objetivo, seguidos de los KRs (definiendo las métricas que demuestran que estamos en el camino correcto) y solo al final pensamos en las iniciativas que tomaremos para llegar allí.

Volviendo a la discusión sobre la pérdida de peso, vea cómo se vería el desafío de perder peso en dos objetivos diferentes:

EJEMPLO 1:

Objetivo: Ser capaz de atarme los zapatos.

• KR 1: Adelgazar de 85 kg a 80 kg
• KR 2: Disminuir mi porcentaje de grasa del 27% al 22%
• KR 3: Reducir el tamaño de mi cintura de 110 cm a 100 cm

EJEMPLO 2:

Objetivo: mejorar mi rendimiento al correr

• KR 1: Disminuir mi ritmo medio de 5 a 4,20 min/km
• KR 2: Adelgazar de 73 a 70 kg
• KR 3: aumentar mi VO2 máx. de 50 a 65 ml/kg/min

En ambos OKR tenemos el KR de adelgazar, pero cuando cambiamos de objetivo también cambia el contexto. Si los porqués cambian, sorprendentemente, el valor de los KR también cambiará.

Ahora, imaginemos en un entorno corporativo. Cuando establecemos objetivos para las personas en las empresas y comunicamos lo que tenemos que lograr como resultado (objetivo) sin explicar por qué, la tendencia es que nadie se sienta inspirado para hacerlo, más que el salario a fin de mes (extrínseco motivación). Pero si primero explicamos el por qué y luego juntamos las métricas de valor, tendremos personas que conectarán mejor con el propósito de hacerlo, tendiendo a lograr resultados mucho más sostenibles y genuinos (motivación intrínseca).

OK, PERO ¿Y LAS INICIATIVAS?
Con el objetivo creado y los KR definidos, podemos pensar en iniciativas para ambos ejemplos. En el 1er caso, las posibilidades serían reducir el consumo de azúcar o iniciar ejercicios físicos. En el ejemplo 2, aumentar la frecuencia de las capacitaciones o contratar a un entrenador personal pueden ser excelentes opciones.

Tenga en cuenta que las iniciativas son posibilidades que pueden o no ayudarnos a alcanzar nuestros resultados clave y objetivos. Si una iniciativa no está surtiendo el efecto esperado, hay que buscar otras alternativas. Si el solo hecho de eliminar el azúcar no me ayuda a tener una mejor salud, también dejaré la cerveza y comenzaré a practicar deportes.

Es natural que nuestro modelo mental comience con soluciones (iniciativas). Cuando eso suceda, provoque una reflexión sobre por qué queremos implementar estas soluciones y, muy probablemente, llegará a la meta más rápido.

En definitiva, primero comunica tu por qué, define tus KRs y construye tus iniciativas para que alcances tus objetivos con más motivación, ya sea en tu vida personal o profesional.

Si comenzamos con las preguntas equivocadas, si no entendemos la causa, incluso las respuestas correctas nos llevarán tarde o temprano en la dirección equivocada. Simón Sinek.

Autor: Luiz Corandin

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de la serie
Érase una vez, los efectos de OKR

Cómo OKR ayudó a SKF Latinoamérica a fortalecer su cultura ágil

“Con OKR, se ha vuelto mucho más fácil promover la transparencia en la gestión de SKF Latinoamérica. Los objetivos están en el sistema para la alineación de todos. Conocer la dirección hace que el camino sea más fácil y rápido”.

Gustavo Larrubia, OKR Master Global y CHRO Latam

PRESENTACIÓN DEL CASO
El objeto de estudio es la implementación de OKR en SKF Latinoamérica (LAM), en el segundo semestre de 2020.

SKF creció en América Latina en 2020. Hubo consenso en la gerencia comercial de la organización de que el crecimiento se debió a una sólida alineación del equipo (no a los silos), fortalecida con la adopción de los OKR.

La implementación comenzó en junio de 2020, en siete países simultáneamente -Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Uruguay-, involucrando una plantilla de 850 personas.

Tres puntos definieron la construcción de los OKR en SKF, en este orden: concepto, alineamiento y estrategia, para asegurar la preparación y unidad total del equipo – metas trimestrales enfocadas en los objetivos estratégicos del año. Al final de este ciclo, definido como piloto, la visión de la organización fue unánime: ganar en empoderamiento y compromiso de los empleados, haciendo que el trabajo sea mucho más fluido.

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Cómo llegó SKF a la solución de tres letras (OKR) para la gestión en América Latina

Todo comenzó con una molestia. El director de Gestión del Capital Humano en Brasil y LAM, Gustavo Larrubia, se mostró insatisfecho con la lentitud de la gestión del desempeño, que estaba reñida con la forma ágil de operar de SKF. Fue tras las respuestas. En Silicon Valley, escuchó al unísono: OKR. En Brasil, el libro 'Evaluar lo que importa' (John Doerr) fue una verdadera guía y, con el apoyo de OKR Matrix, una empresa con autoridad en la implementación de OKR, estaban listos para comenzar a construir una nueva historia en SKF.

El escenario encontrado para implementar OKR

Desde 2015, cuando Claudinei Reche asumió la presidencia de SKF LAM, la organización ya trabajaba con cinco grandes prioridades en el año, en un intento de ordenar la maraña de cosas que surgieron de una empresa que creció con silos. Sin embargo, era necesario mejorar los resultados de la gestión. Los equipos estaban trabajando operativamente para sostener el momento presente, y la visión de futuro establecida no alcanzaba a todos los niveles de la organización.

Era necesario compartir las aspiraciones de la organización de manera clara y transparente, para que cada colaborador pudiera comprender el significado y el impacto de su rol en el logro de resultados estratégicos.

OKR hizo que todo este desafío fuera fácilmente perceptible y todo cambió. Y ha cambiado porque la solución OKR define qué va a pasar en cada etapa, dando confianza y seguridad en la conducción de todo el proceso y eso empodera a las personas.

El modelo OKR ayudó a SKF LAM a tener más enfoque y alineación.

Desafíos x Estrategia
Uno de los grandes secretos de los OKR está en el alineamiento con la cultura y valores de nuestra organización a la hora de fijar metas y resultados.

OKR es una cultura.

En SKF LAM, los desafíos se definieron en dos frentes.

Cree OKR como debería ser la vida. Mire las iniciativas estratégicas de la organización y vea cómo esto puede desarrollarse en la práctica.

Y luego entrenar, entrenar y entrenar hasta que la gente deje de pensar en la tarea y piense en los resultados clave y las metas para lograrlos. Las personas se sienten muy abrumadas porque realizan muchas tareas que no reflejan los objetivos de la organización. Cuando OKR alinea los objetivos estratégicos, todo el equipo mira en la misma dirección.

“A la gente le cuesta crear objetivos KR; tener un pensamiento estructurado para pensar la actividad enfocada en el objetivo, y OKR ayudó a estructurar eso”, ponderó Gustavo.

Adoptar una plataforma amigable fue un elemento importante para contribuir a la credibilidad y adhesión de las personas. Sin embargo, el factor decisivo del éxito fue la estrategia de implementación.

Respetar la cultura y construir juntos abrió un canal de confianza y pertenencia, lo que favoreció el uso seguro del método.

“Es un cambio organizacional muy maduro, que permite que las personas realmente se apropien de sus acciones y se sientan orgullosas de sus entregas. Es el 'sentido de propiedad' en la práctica”, reconoció Claudinei, CEO Brasil y LAM. (marca/sugerencia).

Alrededor de 850 empleados de SKF LAM han recibido una amplia formación sobre la solución OKR. Se adoptaron los 'OKR Masters', empleados capacitados para ser el punto focal (80 empleados de diferentes áreas y países).

Haber implementado OKR en el escenario de la pandemia y la adopción del trabajo remoto ayudó, y mucho, a la capacitación de los usuarios en diferentes países.

La capacitación involucró teoría y mucha práctica de OKR, lo cual fue muy estratégico. “Era necesario poner la solución OKR en manos de los usuarios y dejarles “jugar” con los poderes de OKR. Sentir, en la práctica, cómo podía aportar cada uno”, reveló Gustavo.

Ejecución de la estrategia
OKR es el vínculo entre la estrategia y las personas; entre el resultado y el compromiso.

Los OKR se basan en el marco de las áreas de enfoque que proporcionan la dirección estratégica del Grupo SKF para el período 2020-2025.

Son ellas:

. Nuevos Modelos de Negocio (incluye Cleantech)

. Ventas Digitales

. Innovación

. trabajo del futuro

. Fabricación de clase mundial

Se crearon cinco objetivos aspiracionales (OKR aspiracionales) y dos operativos (OKR operativos) para respaldar los objetivos aspiracionales.

. Metas aspiracionales: mirar hacia el futuro para hacer sostenible el negocio; participan los equipos que construyen el producto (Product OKR).

. Objetivos operativos: enfoque del día a día, – volumen de ventas, margen, entre otros indicadores financieros; participan equipos cuyo foco principal es el crecimiento (Growth OKR).

. Cuota de mercado rentable

. gestión del flujo de efectivo

El modelo de gestión de OKR en ciclos cortos, basado en resultados, ofrecía un mayor grado de decisión descentralizada.