Una de las características más fascinantes de OKR es la cadencia. Una consideración importante es no dejar que los OKR tengan cadencias demasiado largas para no poner en peligro el seguimiento.

Recuerdo haber leído un artículo sobre Spotify comentando el ritmo que pusieron al principio cuando lo implementaron. Para los OKR estratégicos, los OKR se establecieron con 6 meses en mente. En cuanto a los OKRs de los equipos, dimensionaron 6 semanas, es decir, en 6 meses los equipos tendrían 4 ciclos distintos de OKRs. Específico y muy enfocado a métricas.

Para las empresas que están iniciando el proceso, solemos adoptar el ritmo de 12 meses y trimestrales, es decir, OKR Estratégicos construidos para 12 meses (traduciendo la Planificación Estratégica) y trimestrales para equipos.

En un año, 4 ciclos de tres meses cada uno. Este modelo es inicialmente mejor aceptado para empresas que salen de ciclos largos y ya en este formato se enfrentan al reto de diseñar OKRs en ciclos más pequeños para equipos.

Otro punto importante es considerar una unificación de los ciclos en la organización, dejando más libre la cadencia para que los equipos la establezcan a medida que el proceso va madurando dentro de la empresa.

Como regla general, los ciclos más cortos se adaptan muy bien a las empresas con una alta intensidad de cambio. Si es tu caso, intenta simplificar los procesos de seguimiento y gestión para que las reuniones no te lleven tanto tiempo ya que tendrás que hacer cambios OKR de forma más intensiva.